Управление персоналом
На «Афанасии» особое внимание уделяется подбору и мотивации персонала.
Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются качеством их образования и уровнем компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение во многом определяет мотивацию, которая, в свою очередь, оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и качественной работе. Необходимо искать людей с внутренней мотивацией и применять индивидуальный подход к каждому подчиненному. Именно эти нехитрые истины лежат в основе кадровой политики Тверского пивоваренного завода.
«Если мы, как руководство предприятия верим, что наши сотрудники на 75 % - люди, которые воруют, ленивы, плохо квалифицированы и глупы, тогда у нас и будут именно такие работники составлять большинство. Если мы уверены, что 98 % нашего коллектива делают потрясающие успехи, всегда с радостью готовы приступить к работе и положительно относятся к предприятию, тогда дело в полном порядке» (из книги К. Кобьелла «Мотивация в стиле экшн»).
Знаете, что думает предприниматель, когда перспективный работник увольняется? А сотрудник, который проработал несколько месяцев на фирме и, показав хороший результат, пришел с заявлением на увольнение? Когда работодатель пытается удержать работника, он считает, что у того на первом месте – зарплата, на втором – соцпакет, на третьем – условия труда. Работодатель приглашает его и предлагает поднять зарплату на несколько тысяч рублей или придумывает дополнительные денежные поощрения. Сотрудник при этом соглашается, но думает: «Хорошо, я еще пару месяцев помаюсь и поищу более интересную работу». А предприниматель рад, что вопрос решен.
Почему же так происходит? Психологи выяснили, что у работников и работодателей в большинстве случаев не совпадают цели и ожидания от трудовой деятельности. Вспомните любой рабочий день. О чем размышляют чаще всего директора и предприниматели? В основном о том, что необходимо сделать для привлечения инвестиций в организацию, о сокращении затрат и увеличении прибыли. О чем в это время думают сотрудники? О том, как бы заработать побольше денег, не прикладывая к этому особых усилий. О продвижении по карьерной лестнице, о детях и родителях, о предстоящих выходных. И еще одна общая мысль: в 9:00 о том, когда наступит обед, а в 13:00 о том, когда закончится рабочий день.
В книге Яна Карлзона «ВСЕ ДЛЯ КЛИЕНТА» есть показательный пример. Однажды в будний день он гулял в лесу и неожиданно увидел каменоломню. В ней люди занимались наиглупейшей работой, какая вообще только может быть: вырубкой камня. Соответствующими были и их лица, и столь безрадостно они долбили своими молотками. Но среди них был один, который казался просто сумасшедшим, так как долбил быстрее всех и, возможно, при этом еще получал удовольствие. Когда Карлзон его спросил, что он делает, он ответил: «Я помогаю строить собор».
Если зажечь человека идеей и раскрыть его способности - он будет лучшим сотрудником, которого не надо подгонять. Вот пара примеров из практики М.В.Ларина, показывающих как влияет предоставление сотруднику возможности раскрыть себя на его карьерный рост и, как следствие, на успех для компании:
- В 1997 году один студент с РГФ был принят в компанию на работу переводчиком. Директор заметил в нем качества, необходимые для руководителя и стал его растить. Через несколько лет из помощника директора он вырос в директора по маркетингу. В компании отработал 7 лет. Ушел с завода только в связи с агрессией со стороны АТОНА в период рейдерского захвата.
- На пивзаводе работает дизайнер с образованием техника-инструментальщика. При собеседовании он рассказал о своем хобби - рисовании, а также про свое образование, которое ему навязали родители. В итоге, ему была предоставлена возможность заниматься любимым делом, и через некоторое время он стал делать очень хорошие работы. В настоящее время является лидером среди дизайна промышленной упаковки.
Эти примеры говорят о том, что людям надо дать возможность реализации себя, если они хотят, и их зажечь. Люди очень часто даже и не подозревают о своих способностях.
Между тем, очевидно, что каждый должен заниматься тем, что ему по душе. Ведь делать хорошо можно только то, что нравится. Наши наклонности мало от нас зависят. Об этом позаботились наши родители еще до нашего рождения. Делать либо научить делать можно только то, что доставляет удовольствие! Основным мотиватором должно выступать желание выполнять работу и получать от этого удовольствие. Только 3% населения Земли трудоголики, которым кроме удовольствия от работы других удовольствий почти не надо. Таких людей на все фирмы явно не хватает.
Таким образом, для создания эффективной команды важно, чтобы вектор интересов работодателя и работников был направлен в одну сторону. По мнению персонала, наиболее перспективной является та компания, в которой, прежде всего, каждому сотруднику предоставляется возможность реализовать себя. На втором месте – своевременная выплата достойной заработной платы, проведение различных корпоративных мероприятий, хорошо оборудованные рабочие места.
Третьим мотиватором сотрудники называют признание хорошо выполненной работы, т.е. похвалу руководителей и реакцию получателя работы. Это возможно только в том случае, если четко известны цели компании в целом и роль сотрудника в выполнении этих целей. В связи с этим необходимо четкое планирование целей, определение задач и критериев их выполнения. Вовлечение сотрудников в процесс планирования позволяет найти инновационные решения поставленных задач и выявить таланты. Высказывание Эйншнейна «фантазии важнее знаний» показывает, как создаются креативные предложения. Кроме того, если работник сам выдвинул идею и отстоял ее право на существование, контролировать выполнение задания не потребуется. Сотрудник сделает все самостоятельно. Предпринимателю останется только оценить работу согласно существующим критериям и поощрить работника.
С описанной системой мотивации на Афанасии как нельзя лучше сочетается сдельная система оплаты труда. На «Афанасии» просто отказались от повременной формы оплаты, то есть ни один человек не «сидит на окладе», для каждого сотрудника разработана четкая мотивация под спланированные цели и задачи. Размер вознаграждения напрямую зависит от результатов проделанной работы, когда показатели определения полноты и качества выполнения задач предельно объективно измеряемы, если же часть показателей субъективны, то они сравниваются с запланированными по заранее согласованным работодателем и сотрудником критериям. При этом сотрудник сам себе выставляет оценку труда и защищает ее. Опыт показывает, что при такой прозрачности собственная оценка и оценка, утвержденная руководителем, совпадают в 90% случаях. Эта система лучше всего стимулирует трудящихся на максимальную отдачу в работе, поскольку благодаря ей сотрудник превращается в предпринимателя, во многом самостоятельно определяющего размер своего дохода.
Итак, секрет успеха в управлении персоналом заключается в убеждённости, что истинный капитал компании – это её люди. Нужно только правильно мотивировать их на достижение высоких результатов!
